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雷军:创业成功最重要的因素是什么?团队第一,产品第二

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发表时间:2019-01-08 05:42

顶峰助力微营销

创业成功最重要的因素是什么?

最重要的是团队,其次才是产品,有好的团队才有可能做出好产品。

几年前,面对我们这家刚起步的创业公司,很多人才加盟我们都会犹豫,这个时候我们是怎么集聚人气的呢?

主要是靠我们的创始人团队,轮番上阵和应聘者面谈,有时一聊就近10小时。

中途憋不住会上个洗手间,但回来后继续聊;

午餐时定套餐,边吃边聊,后来聊到晚上11点多,直到我们认为的优秀人员答应加盟小米为止。

雷军:创业成功最重要的因素是什么?团队第一,产品第二


第二、找人是创始人最重要的工作

在小米成立第一年,我们花费绝大多数时间做的事情就是找人!

其中搭建硬件团队花费时间最多。

我们几个创始人都来自互联网行业,不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。

在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前,我们已经和几个候选人谈了两个多月,进展很慢。

有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件,不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇。

有次谈至凌晨,我和林斌(联合创始人、总裁)都觉得快崩溃了。

雷军:创业成功最重要的因素是什么?团队第一,产品第二


第三、合伙人各挡一面

创业其实是个高危选择,大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。

不少今天很成功的企业,当初都经过九死一生。

比如说阿里巴巴,马云在数次失败之后才成就了阿里巴巴今天的商业帝国,大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品,其实最有价值的是背后的团队,尤其是马云和他的18个联合创始人。

做老板的要负责把整个班子团队搭好,小米今天的合伙人班子在今天是各管一块,如果没有什么事情的话,基本上都不知道彼此在干嘛,也不会管彼此。

大家都是自己的事情自己说了算,这样保证整个决策非常非常快。

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第四、用最好、最合适的人

员工招聘上,我们的做法是,要用最好、最合适的人。

我一直都认为研发本身是很有创造性的,如果人不放松,或不够聪明,都很难做得好。

你要找到最好的人,一个好的工程师不是顶10个,而是顶100个。

所以,在核心工程师上面,大家一定要不惜血本去找,千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。

最好的人本身有很强的驱动力,你只要把他放到他喜欢的事情上,让他自己有玩的心态,他才能真正做出一些事情,打动他自己,才能打动别人。

所以你今天看到我们很多的工程师,他自己在边玩边创新。

尽管现在业界把我们看作创业的明星公司,但在这种前提下,我们找人依然花费巨大的精力。

主要因为我们想找的人才要最专业,也要最合适。

最合适,指的是要有创业心态,对所做的事情极度喜欢。

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第五、持续创业心态激发团队

员工有创业心态就会自我燃烧,就会更具主动性,这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

创业心态有时更通俗地说就是热爱,如何持续激发团队的热爱?

首先,让员工成为粉丝。

其次“去KPI化”。

小米内部确实是没有KPI的,但是没有KPI,不意味着我们公司没有目标。

小米对于这个目标怎么分解呢?

我们是不把KPI压给员工,我们是合伙人在负责KPI的。

但我们定KPI来讲,都是定一个数量级,比如说今年要卖4000万台,不会去约定如果你完成A档、B档、C档,我就给你一个什么样的奖励。

我们销售团队今年定了4000万,突然间干到了5000万,然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假?

我们不会干这样的事情。

在定KPI的时候,其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯,我到底到了哪个阶梯上,因为我们把这个信息测算清楚以后,要分配调度资源。

相比结果,小米更关注过程。

员工只要把过程做好,结果是自然的。

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第六、给足团队利益,让员工“爽”

团队的激励,就是一个“爽”字。

让员工爽就好,不要追求什么条条框框,也不要生搬硬套。

比如说小米的方法也许适合你,也许不适合你。

其实最根本来讲,我们做企业的管理者,能不能真的把姿态放得更低一点,去跟你的员工打成一片,听听他们到底想怎么爽,怎么给予他们参与感、成就感,怎么给予他们足够的激励。

无外乎就是爽,员工爽,他就会自我燃烧。

我感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。

我觉得让人爽的这个问题,每个企业都能想明白,主要是看你舍得不舍得的问题。

我们创办小米的时候,心态是很平和、很开放的。在做小米之前,我做过20年企业,也是天使投资人之一,不缺钱不缺名。

不管大家相信不相信,我做小米是梦想驱动的,想做一个足够伟大的公司,一件足够伟大的事情。

所以在这种时候,从合伙人到我们核心员工,都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。

我看了很多公司,他只跟你说有期权,都是到了临近上市的时候,才跟你说你的期权是多少。

但我跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白,把很多事情都摆在桌面上。

今天人才竞争这么激烈,没有足够的利益驱动,纯粹讲兄弟感情的话,其实很难。

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第七、解放团队,组织结构扁平化

小米内部讲忘掉KPI,我们没有KPI,这个背后是以用户反馈来驱动开发,响应快速。

这种力量是循环互动的,当你很认真地对待用户的时候,用户也会用心对待你。

有玩者之心的团队,才会真正爱自己的产品,爱自己的用户,这才是解放团队真正的核心。

对互联网时代的公司来讲,要走群众路线。

如果都是那种层层汇报的架构,比如有五六层、七八层的层级架构,大家怎么可能会有创新性?

小米研发层级结构是基本三级,一层是员工,一层是核心主管,一层是合伙人,只有这三层。

特别是研发部门也不会有正经理、副经理,不会搞得非常复杂。

互联网转型,一定要由内而外,先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好。

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第八、让员工成为粉丝,让粉丝成为员工

粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。

每一位小米员工入职时,都可以领到一台工程机,要当作日常主机使用;

其次,让员工的朋友也成为用户,每位小米员工每月可以申领几个F码(朋友邀请码,在小米网上的优先购买资格),送给亲朋好友,让他们也使用起来;

最后,要和用户做朋友。

对于使用小米的产品,我们玩笑地要求“让丈母娘也要用好自己的产品”。

小米内部不仅要求让员工成为粉丝,甚至还尝试让粉丝成为员工。

小米新媒体运营团队,很多都是从粉丝中招聘过来的。

不少用户在现场体验过小米之家的服务后,会选择申请来小米工作。

如小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉,后来加入小米,并做到了店长的岗位。

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第九、客户服务,人比制度重要

传统做客户服务都强调制度,但是对于小米的客户服务,我们认为,人比制度重要。

我们的客服部门主管,她做了十几年的客户服务工作,经验非常丰富。

2012年,小米的业务飞速发展,用户数量迅速爆发,客服工作也随之迅速“压力山大”。

这位主管的到来,为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。

不过很有意思的是,她第一次来向我汇报工作计划时,一进我的办公室就把我吓到了:她抱进来厚厚一沓的纸。

原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表,然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期,做出了多达好几十页客服的未来改进计划。

我花了一个下午好不容易看完,对她说:

“做客户服务这件事情,你是专业的,我是业余的。

你搞得这么多图表和计划,说实话我看得不大懂。你专业,你自己懂就好了。

咱们能不能不要这么多KPI数据?

我只给你一个指标:怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作?”

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第十、人是环境的孩子,用环境塑造人

我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰,但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候,就没人会这么做了,这是环境给人的暗示。

当我们的服务人员在小米之家工作的时候,他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣,他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。

一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程,客户着急,工作人员却无所谓的场景,在小米之家是看不到的。

这和制度无关,用制度规范出来的“服务”,是假的,用环境塑造出来的服务,是真的。

小米之家的内库要求不但干净利落,还要美观大方。

小米之家的内库虽然不对外人开放,但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。

漂亮的柜子、漂亮的盒子,还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……让每个小米之家的员工都能感觉到身心愉悦。

让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。

当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候,他有他自己漂亮的换衣间,高端大气上档次的咖啡壶,整洁明亮的内库,员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质。

我们提供给一线服务的员工干净整洁的工作环境,这样的工作环境,让大家日常去体会“美”的存在。

并且,为了持续地在这样的好环境中工作下去,他们会自然而然地养成好的习惯,来维护这个环境,会很自觉地把自己工作的场地(内库)收拾得十分整洁。


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